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| Entrevista con Hau Lee |
"Hay rasgos que les ayudarán -a Japón- a recuperarse pronto: la determinación a apoyarse unos a otros, la disposición de las empresas y proveedores a dar un paso más lejos de lo necesario para superar la crisis y ayudarse en las dificultades".
De visita en España con varios alumnos de MBA de Stanford, el economista y profesor de Ingeniería originario de Hong-Kong Hau Lee es quizás el principal experto en el mundo en cadenas de suministro globales. Muestra una confianza sorprendente en la capacidad de restablecimiento de los circuitos productivos en Japón, país que conoce bien, aunque se muestra inquieto por la incertidumbre nuclear.
-¿Cuándo se recuperará Japón de la tragedia?
-Para responder debemos mirar antecedentes de grandes disrupciones en la cadena de producción global, como el terremoto de 7,3 escala Richter en Taiwán en septiembre de 1999, el de Sichuan en China en mayo de 2008 (7,5 esc. Richter) o el huracán Katrina en agosto de 2005. Y tener en cuenta que, en los últimos diez años, las compañías han introducido en el sistema un nivel de flexibilidad en la cadena de proveedores que permite limitar el impacto temporal de estas rupturas. Tras el terremoto de Taiwán, las compañías recuperaron la producción en uno o dos meses. En el caso de Japón, apostaría por un tiempo de recuperación similar, de no ser por el riesgo potencial que implican las fugas radioactividad. Este factor nuclear, que no estaba presente en Taiwán, por ejemplo, genera una incertidumbre enorme sobre cuándo el mercado estará dispuesto a consumir componentes o productos japoneses. Pero el efecto del terremoto como tal no debería ser mayor que el de Taiwán, porque la zona oriental afectada no incluye a muchos de estos “cluster”.
- Describe una situación muy diferente al horror destructivo que vemos...
- Me remito al antecedente de Taiwán. Aunque en Japón el terremoto ha sido más severo, el área afectada no incluye los centros manufactureros más sensibles. La destrucción es enorme pero la industria se recuperará rápido si se controla el accidente nuclear.
-¿Cuándo se recuperará Japón de la tragedia?
-Para responder debemos mirar antecedentes de grandes disrupciones en la cadena de producción global, como el terremoto de 7,3 escala Richter en Taiwán en septiembre de 1999, el de Sichuan en China en mayo de 2008 (7,5 esc. Richter) o el huracán Katrina en agosto de 2005. Y tener en cuenta que, en los últimos diez años, las compañías han introducido en el sistema un nivel de flexibilidad en la cadena de proveedores que permite limitar el impacto temporal de estas rupturas. Tras el terremoto de Taiwán, las compañías recuperaron la producción en uno o dos meses. En el caso de Japón, apostaría por un tiempo de recuperación similar, de no ser por el riesgo potencial que implican las fugas radioactividad. Este factor nuclear, que no estaba presente en Taiwán, por ejemplo, genera una incertidumbre enorme sobre cuándo el mercado estará dispuesto a consumir componentes o productos japoneses. Pero el efecto del terremoto como tal no debería ser mayor que el de Taiwán, porque la zona oriental afectada no incluye a muchos de estos “cluster”.
- Describe una situación muy diferente al horror destructivo que vemos...
- Me remito al antecedente de Taiwán. Aunque en Japón el terremoto ha sido más severo, el área afectada no incluye los centros manufactureros más sensibles. La destrucción es enorme pero la industria se recuperará rápido si se controla el accidente nuclear.
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-¿Lo ocurrido es solo un parón o un desastre para la economía internacional?
-Si Japón sufre un parón de dos meses en su producción, el impacto en la economía global será de algunos meses más porque habrá que ajustar inventarios, demanda de energía, circuitos de producción… Pero no es un desastre, aunque la incertidumbre nuclear es preocupante. Desde el punto de vista del consumidor, el tiempo de recuperación será más largo porque el impacto psicológico es muy grande. Pasará tiempo antes de que Japón vuelva a ser una economía vital en el mundo.
-¿Qué tipo de estructura tiene la economía japonesa?
- Japón ha apostado por los “clusters” industriales, que concentran a distintos proveedores verticales de un producto en la misma región geográfica. Esta estrategia permite que grandes y pequeñas empresas coexistan y se abastezcan unas a otras en torno a estos parques industriales o “clusters”, y gestionen la información y los flujos de forma mucha más eficiente. La economía japonesa ha sido muy eficaz como proveedora en la electrónica de alta gama sobre todo.
- ¿Qué tipo de flexibilidad es la que cree que permitirá esa rápida recuperación?
- Hay tres niveles de flexibilidad. El efecto red permite, en primer lugar, que tengas un proveedor alternativo o que, incluso, el mismo productor afectado recurra a otra planta para abastecerte. Otro tipo de flexibilidad, muy presente en compañías de ordenadores o telefónicas, reside en el diseño: estas compañías son capaces de modificar muy rápidamente sus diseños, incorporando otros componentes y prescindiendo de aquellos interrumpidos por la tragedia. La combinación de esta flexibilidad en tu red de proveedores y en tus diseños garantiza una capacidad de adaptación muy fuerte. Existe, además, un tercer tipo de variable flexible: la información. Cuanto antes sepamos si está afectado un 40 o un 70% de nuestras actividades, antes podremos desplegar alternativas sobre ese porcentaje de actividad interrumpido.
-¿Necesitará Japón una mayor relación con China?
- Es inevitable. Ya estaba ocurriendo antes del terremoto. Compañías japonesas como Sony ya habían empezado a abrir plantas en China, pero la migración era lenta. Este terremoto va a acelerarla, porque las empresas japonesas van a ver que, aunque los mecanismos de flexibilidad descritos les protegen, la estructura en “cluster” no les inmuniza de todo el riesgo, y exportar producción a China amplía su protección contra el riesgo.
-¿Detecta rasgos “únicos” en la cultura japonesa?
-No sé si son únicos, pero si hay rasgos que les ayudarán a recuperarse pronto: la determinación a apoyarse unos a otros, la disposición de las empresas y proveedores a dar un paso más lejos de lo necesario para superar la crisis y ayudarse en las dificultades. Pero no es exclusivo a Japón, vi mecanismos parecidos en Taiwán, e incluso en la crisis de las “vacas locas” en Europa, donde las redes de colaboración también son amplias.
-¿Ha visto a las empresas españolas preparadas?
-Hemos visto empresas como Inditex, Abengoa o Acciona, y diría que han sido muy eficientes en la evaluación de esta necesidad de flexibilizar la cadena de proveedores. En el caso de Inditex, por ejemplo, en sus inicios dependían casi al 100% de su entorno gallego para la manufactura de sus prendas. Ahora representa menos del 50% porque han diversificado sus fabricantes a otros continentes. Pero en otros sectores no van tan avanzados.
-¿Les recomienda que introduzcan componentes “Made in Japan” en su cadena o es desaconsejable?
-Sí, no deben tener miedo, siempre que introduzcan niveles de flexibilidad suficientes que les doten de alternativas en casos de catástrofe, en Japón o en cualquier lugar.
-¿Qué significará “Made in Japan” en unos años?
-El mundo es tan dinámico y globalizado que es cada vez más difícil que “Made in China” o “Made in USA” signifique nada. Y esto es bueno. Piense que cuando la gente piensa en el iPad de Apple, por ejemplo, no piensa en ello como un producto “Made in China”, que lo es, aunque para otros es más “Made in California”. En según qué industrias, es el diseño, o la manufactura, o el embalaje el que determina la percepción del origen, aunque su producción real discurra por muchos países.
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Fuente: ABC
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